8,5 трильйона юанів іноземного капіталу за кордоном «змінює управителя»: інституційний стрибок від «швидкого руху» до «стабільного руху»

Написано: Інститут RWA

2026 року на початку квітня, Дубай, ОАЕ. На будівельному майданчику розкішного курорту, всього за 5 кілометрів від Бурдж-Халіфа, команда будівельної компанії енергозбереження Тесна-Чоловік готується до від’їзду — це перший закордонний проект цієї публічної компанії, яка менш ніж за два роки після підписання контракту оголосила про вихід, а проект вартістю понад 5,5 мільярдів юанів був переданий іншій державній компанії для завершення. Геополітичні конфлікти, охолодження місцевого ринку нерухомості, триваючі чотири роки збитків компанії — у сукупності ці фактори призвели до завершення першої спроби виходу на міжнародний ринок.

За тисячі кілометрів — Еквадор. Другий етап рудника мірадо, який контролює дочірня компанія Цінлінь Юйсінь, — будівництво вартістю значних інвестицій, — вже завершено системне тестування та випробування навантаження, всі показники відповідають стандартам, але через політичну нестабільність, зміну президента та багаторазову зміну керівництва відповідних органів, ключовий «Договір про видобуток» досі не підписаний. За повідомленням «Цінхуа Жибао» від 7 квітня 2026 року, компанія Цінлінь Юйсінь на платформі взаємодії заявила, що активно просуває підписання «Договору про видобуток» для другого етапу рудника мірадо, і буде й надалі уважно стежити за розвитком ситуації. Відповідно, сучасний рудник, побудований за 22 місяці, опинився у застої через «один папір» — відсутність підписаного контракту.

Ці два випадки відображають одну невідворотну реальність: коли державні підприємства вже розширили свою присутність у понад 180 країнах і регіонах світу, з понад 8000 операцій, — існуюча регуляторна структура проходить глибоке випробування.

Поки ці події ще розвиваються — 8 квітня 2026 року, за повідомленням «Сіньхуа», Державний комітет з питань державної власності створив Управління закордонних інвестицій. За офіційною інформацією, основні обов’язки управління — керівництво міжнародною діяльністю підконтрольних підприємств, оптимізація та структурна перебудова їх закордонних активів, посилення контролю за ризиками, пов’язаними з іноземними інвестиціями, а також управління надзвичайними ситуаціями та кризовими ситуаціями за кордоном.

Скріншот сайту Держкомітету з питань державної власності

1. Від «розділяй і владарюй» до «централізованого управління»: запізніла відповідь системи

З’явлення нової установи не є випадковим.

За даними, опублікованими 9 квітня 2026 року на сайті «Сіньхуа фінанс», з посиланням на останні статистичні дані Міністерства торгівлі, Управління валютного контролю та Держкомітету з питань державної власності, станом на кінець 2025 року, загальні активи центральних підприємств за кордоном перевищили 8,5 трильйонів юанів. Ці величезні активи розподілені у понад 180 країнах світу і включають енергетику, мінерали, інфраструктуру та високотехнологічні дослідницькі центри. Що означає 8,5 трильйонів юанів? Це майже 7% ВВП усієї країни за 2024 рік і приблизно рівно обсягу виробництва 16-ї за величиною економіки світу. Ці активи становлять близько 18% загальних активів центральних підприємств, а у 2024 році їхній закордонний податковий внесок перевищив 220 мільярдів юанів, сприяючи експортові обладнання на понад 300 мільярдів юанів.

Чим більший масштаб, тим більший ризик.

Однак, перед створенням цієї нової структури, контроль за цими величезними закордонними активами здійснювався за старою моделлю — «множинними потоками». За повідомленням «Сіньхуа фінанс» від 9 квітня 2026 року, у статті «Реорганізація контролю за державною власністю: як нове Управління закордонних інвестицій допоможе центральним підприємствам «йти стабільно і далеко»?», зазначається, що до створення спеціалізованого управління, контроль за закордонними активами центральних підприємств здійснювався трьома відомствами Держкомітету з питань державної власності: відділом планування та розвитку, відповідальним за затвердження іноземних інвестицій; відділом фінансового контролю, що займався реєстрацією прав власності та оцінкою збереження та приросту активів; та відділом комплексного контролю і відповідальності, що відповідав за дотримання нормативів і відповідальність за порушення. Кожен з них відповідав за свою частину — наче естафетна команда: хтось починає, хтось передає естафету, хтось завершує. Але цей довгий процес, з точки зору контролю, був сліпим.

Зараз, коли кількість закордонних активів зростає швидкими темпами, а їхній обсяг охоплює понад 100 країн і регіонів, розподіл відповідальності між кількома відомствами створює проблеми — відсутність чітких повноважень, слабка координація, ускладнення у реагуванні на геополітичні конфлікти та міжнародні нормативи. Раніше контроль був зосереджений на передовій — затвердження інвестицій, але операційна діяльність і управління ризиками залишалися поза увагою. Створення спеціального управління дозволить інтегрувати всі етапи — від планування, інвестиційних рішень, управління активами, до контролю ризиків, моніторингу та реагування на кризові ситуації.

«Порожнина у регулюванні» — ці слова особливо важливі у контексті транснаціональних активів. Адже закордонні активи стикаються не з однією проблемою, а з комплексом — геополітичними, юридичними, культурними та валютними ризиками.

Фактичний бізнес-проєкт стикається з політичними ризиками, ризиками спекуляцій фінансовими деривативами, внутрішньою конкуренцією, рішеннями, що призводять до корупції та зловживань, а також ризиками, пов’язаними з дотриманням нормативів — у сукупності ці ризики ускладнюють управління. Тому створення спеціальної структури для централізованого управління, попередження ризиків і реагування на кризові ситуації є необхідним кроком.

Саме цю реальність і підштовхнула до створення Управління закордонних інвестицій.

За офіційною інформацією, керівником управління є Чжу Кай, а під його керівництвом працюють чотири відділи: відділ міжнародної діяльності, відділ запобігання ризикам, відділ контролю та управління, та відділ реагування на надзвичайні ситуації. Структура цих відділів логічно побудована — від стратегічного планування (відділ міжнародної діяльності), через моніторинг процесів (відділ запобігання ризикам), до контролю та відповідальності (відділ контролю), і, нарешті, до реагування на кризові ситуації (відділ реагування). Це створює цілісний цикл — від попередження, через управління процесами, до реагування.

Їхні конкретні обов’язки — по-перше, керівництво міжнародною діяльністю та оптимізація закордонних активів; по-друге, забезпечення безпеки, створення багаторівневої системи попереджень і контролю — «передбачення, управління процесами, реагування». Внутрішнє регулювання закордонних активів суттєво відрізняється від внутрішнього — закони та нормативи, структура управління, географічна віддаленість і інформаційний обсяг ускладнюють контроль. Тому новий підхід — централізоване управління, що охоплює всі етапи — від планування до реагування.

Змінився логіка регулювання: від розпорошеного до централізованого, від «керування частиною» до «керування всім процесом», від «виправлення помилок» до «передбачення проблем заздалегідь».

2. Від Дубая до Еквадору: вихід за кордон ніколи не був легким

Модернізація системи не виникає з нічого. Вона базується на досвіді конкретних проектів і грошових витратах.

За повідомленням «Щоденних економічних новин» від 7 квітня 2026 року, перший закордонний проект «Тесна-Чоловік» — курорт Міг-Кейтула в Дубаї — завершено, і його передано компанії CITIC Construction UAE. Проект передбачав інвестиції понад 5,5 мільярдів юанів, але через геополітичні конфлікти, фінансові труднощі компанії та тиск місцевого ринку нерухомості, він був зупинений. Контракт був у чотири рази більшим за доходи компанії за 2023 рік (85k юанів). Спочатку компанія сподівалася підвищити свою міжнародну репутацію, але за повідомленням економічного відомства посольства Китаю в Дубаї, ринок нерухомості в Дубаї значно охолов — у березні обсяг угод знизився на 21% порівняно з попереднім місяцем. Крім того, фінансовий стан компанії, що вже чотири роки зазнає збитків, призвів до того, що цей «перший закордонний проект» був змушений припинити участь. Цей випадок ілюструє всі типові ризики закордонних інвестицій: раптові зміни зовнішнього середовища, невідповідність внутрішніх можливостей і недосконале попереднє планування.

Вихід за кордон — це не святкова вечеря. Особливо коли ваш корабель уже пливе у зовсім інших водах, але ви досі користуєтеся навігаційною картою внутрішніх річок.

Досвід «Цінлінь Юйсінь» в Еквадорі ще глибше показує «м’які ризики» і їхню руйнівну силу. Другий етап рудника мірадо був побудований за 22 місяці — швидко і ефективно для закордонних аналогів. Але, за повідомленням «Ціньхуа Жибао» від 4 січня 2026 року, через політичну нестабільність, часті зміни керівництва і політичних курсів у Еквадорі, процес підписання «Договору про видобуток» затримується. Після підписання контракту, робота з запуску виробництва може розпочатися, але через політичну нестабільність, проект застряг у бюрократичних процедурах. Навіть швидкий темп будівництва не може конкурувати з повільністю політичних рішень. Це — «нелінійна динаміка політичних змін», яка створює найскладніші ризики для міжнародних інвестицій.

Якщо випадки Дубая і Еквадору ще можна вважати «видимими» ризиками, то внутрішня конкуренція між державними підприємствами — це більш прихований ризик «внутрішніх конфліктів». Багато центральних компаній у сферах інфраструктури та енергетики змагаються між собою, що зменшує прибутковість; у неповних участях виникають труднощі з фінансуванням і довірою; деякі компанії припиняють міжнародні поглинання через невдачі. За кожною історією — відсутність системного управління і координації.

Обсяг закордонних активів державних підприємств зростає, а геополітична ситуація ускладнюється — ризики втрати активів за кордоном стрімко зростають.

3. Від «контролю» до «стратегічного управління»: новий вектор розвитку

Якщо подивитися ширше — створення Управління закордонних інвестицій — це не лише відповідь на поточні ризики, а й глибока зміна концепції управління.

З 28 листопада 2025 року, коли Держкомітет з питань державної власності опублікував «Положення про відповідальність за порушення у сфері управління та інвестицій у центральних підприємствах» (наказ № 46), що набуло чинності з 1 січня 2026 року, визначено 98 випадків відповідальності у сферах управління, ризиків і закордонних інвестицій. Це — «прелюдія» до створення Управління закордонних інвестицій — відповідальність за порушення — це реакція «ззовні», а новий орган — це «запобіжник» і «контролер» на етапах до і під час інвестицій.

Відповідальність — це «загроза» і «післяподія», а контроль — це «повний супровід».

Контроль за закордонними активами ніколи не був лише «запобігання збиткам». Адже дії центральних підприємств за кордоном — це не лише їхній внутрішній процес, а й репутація Китаю як виробника, стандарту та управлінської сили. У 2024 році закордонні проєкти центральних підприємств сприяли експортові обладнання на понад 85k юанів і створили понад 50 тисяч робочих місць — ці цифри відображають глибоку інтеграцію китайської економіки з глобальним ринком.

Китайські компанії проходять етапи від «експорту продуктів» до «експорту бренду і управління», а тепер — до «експорту систем управління і стандартів». Це означає, що новий орган має не лише виконувати роль «охоронця», а й бути «стратегом» — не лише запобігати ризикам, а й допомагати компаніям оптимізувати структуру, фокусуватися на ключових сферах і підвищувати якість міжнародної діяльності.

З історичної точки зору, створення Управління закордонних інвестицій — це також повернення до правильного розуміння концепції. У період «інтенсивних» інвестицій 2015–2016 років, деякі компанії під виглядом «зовнішніх поглинань» фактично здійснювали «перенесення активів», що викликало занепокоєння вищого керівництва. У 2017 році, уряд Китаю опублікував «Рекомендації щодо подальшого регулювання та спрямування закордонних інвестицій», обмеживши інвестиції у нерухомість, готелі, кінотеатри, розваги та спорт. Віце-голова Центрального банку Пан Гуншень чітко зазначив: «Багато компаній вже мають високий борг у Китаї, і беруть ще позики для закордонних поглинань. Деякі просто перетворюють внутрішні інвестиції у зовнішні, щоб уникнути обмежень».

Після цієї реформи, закордонні інвестиції Китаю перейшли від «кількісного сплеску» до «якісного накопичення». А створення Управління закордонних інвестицій — це важливий крок у систематизації та посиленні управління цим процесом.

4. У штормі — зводимо «греблю»

Отже, можна сформулювати стратегічне положення Управління закордонних інвестицій:

З точки зору функцій, воно — це повний цикл управління: від «стратегічного планування» і «оптимізації активів» до «управління ризиками» і «реагування на надзвичайні ситуації». Чотири відділи відповідають ключовим етапам виходу компаній за кордон: перед виходом — планування, під час — моніторинг, при відхиленнях — корекція, у разі кризи — підтримка.

З точки зору управління, це — перехід від «розпорошеного контролю» до «централізованого управління», від «хтось контролює частину» до «повного контролю всього процесу», від «виправлення помилок» до «передбачення проблем заздалегідь».

З точки зору стратегії, це — перехід від «швидкого» до «стійкого» розвитку. За період «13-ї п’ятирічки», доходи центральних підприємств за кордоном перевищили 24 трильйони юанів, а прибутковість — 6,7%. Але у новому етапі важливіше не кількість, а якість — безпека і сталість. У світі з ускладненими геополітичними відносинами, зростаючим протекціонізмом і односторонніми діями, лише системний підхід до управління ризиками дозволить компаніям витримати шторм.

Швидкість — це здатність, а стабільність — майстерність.

Новий орган стикається з викликами: як збалансувати «жорсткий контроль» і «гнучкість ринку», як не ускладнювати процес ухвалення рішень, як швидко і точно реагувати на кризові ситуації. Відповіді на ці питання ще шукаються, але напрямок вже визначено.

8 квітня 2026 року, оновлення сайту Держкомітету з питань державної власності — це не просто адміністративна зміна. Це — гарантія безпеки активів на 8,5 трильйонів юанів, захист десятків тисяч закордонних працівників і основа для сталого розвитку китайських компаній у глобальній ланцюжку цінностей. Від «розподілу і управління» до «централізованого управління», від «відповідальності за порушення» до «повного контролю», від «контролю» до «стійкості» — ці ключові слова формують чіткий шлях еволюції системи. І саме це — справжній зміст створення Управління закордонних інвестицій.

Чим сильніше шторм, тим міцнішою має бути гребля.

(Примітка: дані статті актуальні станом на 8 квітня 2026 року. Загальні активи закордонних активів центральних підприємств — понад 8,5 трильйонів юанів, що наведено у повідомленні «Сіньхуа» від 9 квітня 2026 року, з посиланням на останню статистику Мінторгу, валютного контролю та Держкомітету з питань державної власності; інформація про створення органу — з повідомлення «Сіньхуа» від 8 квітня 2026 року; думки експертів — з відкритих джерел, таких як «Сіньхуа фінанс», «Перша фінансова», «Щоденні економічні новини», «Цінхуа Жибао» та ін.)