Джек Дорсі: прощання з традиційною корпоративною ієрархією, рух до розумних архітектур за допомогою ШІ

Автор: Jack Dorsey та Roelof Botha, Block

Редактура: Yangz, Techub News

У Sequoia ми виявили, що швидкість є найкращим предиктором успіху стартапів. Більшість компаній розглядають ШІ як інструмент підвищення продуктивності. Але дуже мало хто звертає увагу на потенціал ШІ змінити сам спосіб нашої взаємодії. Те, що Block демонструє, — це фундаментальна перебудова проєктування організацій: у підсумку використання ШІ для підвищення швидкості, щоб вона стала конкурентною перевагою зі ефектом складних відсотків.

Дві тисячі років тому, коли з’явилася перша організаційна схема підприємства, римська армія розв’язала проблему, яка й досі дошкуляє всім великим організаціям: як координувати тисячі людей, розпорошених на величезних територіях, коли комунікація обмежена?

Їхня відповідь — вкладена ієрархічна структура, у якій на кожному рівні зберігається стабільний масштаб управління. Найменша одиниця називалася «восьмірка» («contubernium») і складалася з восьми солдатів: вони ділили один намет, екіпірування та одну мула, а керував ними один десятник («decanus»). Десять «восьмірок» формували «століття» («century») — вісімдесят людей, яких командував сотник («centurion»). Шість «століть» складали «когорту». Десять когорт — це легіон (legion), приблизно п’ять тисяч людей. На кожному щаблі був призначений командир із чітко визначеним авторитетом, який зводив інформацію знизу та передавав рішення вниз. Така структура (8 → 80 → 480 → 5,000) по суті є протоколом маршрутизації інформації, що спирається на просте людське обмеження: кількість людей, якими лідер може ефективно керувати, приблизно від трьох до восьми. Римляни відкрили це війнами протягом сотень років. Навіть сьогодні ієрархічний ланцюг Американської армії дотримується подібного патерну. Зараз ми називаємо це «масштабом управління», і він досі є ключовим обмеженням для кожної великої організації на Землі.

Наступна велика зміна прийшла з Пруссії. У 1806 році армія Наполеона знищила прусську армію в битві при Єні. Після цього група реформаторів на чолі зі Scharnhorst і Gneisenau перебудувала армію навколо неприємного факту: ви не можете покладатися на геніальність конкретної людини на верхівці; вам потрібна система. Вони створили генеральний штаб — спеціалізований прошарок підготовлених офіцерів, робота яких не полягала в бою: вони планували дії, обробляли інформацію та координували різні підрозділи. Scharnhorst хотів, щоб ці штабні офіцери «підтримували нездатних генералів, надаючи лідерам і командирам ті таланти, яких їм бракує». До появи терміна «середній менеджмент» це і була його прототипна форма. Функції цих професіоналів — маршрутизувати інформацію в складних організаціях, заздалегідь прораховувати рішення та підтримувати узгодженість. Армія також офіційно розділила два типи повноважень: «лінійні» (line) і «штабні» (staff). Лінійні підрозділи просувають основну місію, а штабні забезпечують професійну підтримку. І донині кожна компанія продовжує використовувати ці терміни.

Ця військова ієрархічна конструкція потрапила в бізнес-світ через американські залізниці 1840–1850-х років. Інженерів, яких готувала Військова академія США в Вест-Пойнті, відряджали приватним залізничним компаніям; ці офіцери привносили військове мислення про організації. Функціональні та лінійні ієрархії, структура дивізіонів, бюрократизовані системи звітності й контролю — усе це розвивалося в армії, а потім було запозичене залізничними компаніями. У середині 1850-х років Daniel McCallum із компанії «New York and Erie Railroad» створив першу у світі організаційну схему для керування системою, що простягалася більш ніж на 500 миль і налічувала тисячі співробітників. Те, що працювало на малих залізницях, почало ламатися: частішали зіткнення поїздів, з’являлися численні втрати. Організаційна схема McCallum формалізувала ієрархічну логіку, яку використовували римляни: рівні влади, чіткі відносини звітування, структурований потік інформації. Вона стала проєктом сучасної компанії.

Згодом Frederick Taylor (1856–1915), якого називають «батьком наукового менеджменту», оптимізував спосіб виконання робіт усередині цієї ієрархії. Taylor розбив роботу на спеціалізовані завдання, розподіляв їх між навченими експертами та керував процесом через вимірювання, а не через інтуїцію. Так виникла функціональна піраміда — структура, оптимізована для ефективності системи передавання інформації; спочатку її започаткували в армії, а потім комерціалізували залізничні компанії.

Під час Другої світової війни функціонально-ієрархічна модель уперше зіткнулася з реальним випробуванням. Манхеттенський проєкт потребував фізиків, хіміків, інженерів, металургів і військових, які в умовах крайньої секретності та цейтноту перетинали межі спеціальностей і спільно досягали однієї мети. Оппенгеймер організував Los Alamos на кілька функціональних відділів, але наполягав на відкритій співпраці між відділами й опирався типовому для військових шаблону поділу на департаменти. У 1944 році, коли питання ядерного вибуху стало ключовим вузьким місцем, він перебудував лабораторію навколо цієї проблеми та створив кросфункціональні команди — для тогочасного бізнесового середовища США це було небачено. Такий підхід спрацював, але це була виняткова ситуація, яку вів неординарний лідер у воєнний час. Після війни постало питання для бізнесу: чи може така кросфункціональна співпраця стати нормою?

Зі зростанням компаній у післявоєнний період і глобалізацією обмеження функціонального дизайну ставали дедалі очевиднішими. У 1959 році Gilbert Clee та Alfred di Scipio з McKinsey опублікували в Harvard Business Review статтю «Creating World-Class Companies», яка дала теоретичну рамку для матричної організаційної структури, що поєднує функціональні експертизи з дивізіонами. Під керівництвом Marv​in Bower McKinsey допомагала впроваджувати ці принципи в Shell, General Electric тощо, балансуючи між центральними стандартами й локальною гнучкістю. Так виник протообраз «професійної» або «сучасної» компанії — тієї, що стала основою для розвитку глобальної економіки після війни.

З часом з’являлися й інші рамки, покликані боротися зі складністю, негнучкістю та бюрократизацією матричних структур. Наприкінці 1960-х — на початку 1970-х McKinsey 7S (запропонована Tom Peters і Robert Waterman) розрізняла «жорсткі S» («strategy», «structure», «systems») і «м’які S» («shared values», «skills», «staff», «style»). Її центральна ідея така: недостатньо лише опиратися на елементи структури. Ефективність організації потребує узгодження між культурними характеристиками та факторами, які визначають, чи зможе стратегія реально досягти успіху.

Останні десятиліття технологічні компанії проводили сміливі експерименти з організаційною структурою. Spotify поширювала кросфункціональні невеликі команди, що працюють через короткі спринти. Zappos спробувала холакратію, повністю скасувавши управлінські посади. Valve обрала плоску структуру без офіційної ієрархії. Усі ці експерименти виявили певні обмеження традиційної ієрархічної структури, але жоден не розв’язав кореневу проблему. Після зростання Spotify повернулася до традиційної моделі менеджменту. Zappos пережила значний відтік персоналу. А модель Valve виявилася важко масштабованою понад кілька сотень людей. Коли масштаби організації зростають до тисяч, вони всі повертаються до ієрархічної координації — тому що жоден із можливих замінників механізму маршрутизації інформації не є достатньо сильним, щоб замінити ієрархію.

Це обмеження — один-в-один те саме, з чим стикалися римляни, і що під час Другої світової заново виявили Морські піхотинці США: скорочення масштабу управління означає збільшення рівнів командування, але чим більше рівнів, тим повільніше тече інформація. Дві тисячі років інновацій в організаціях по суті були спробами уникнути цього компромісу, але жодного разу не вдалося його розірвати.

То що тепер інше?

У Block ми ставимо під сумнів базове припущення, що організація має будуватися через ієрархію та що люди є механізмом координації. Натомість ми плануємо замінити функції, які виконує ієрархія. Сьогодні більшість компаній, які використовують ШІ, надають кожному «помічника», що злегка покращує роботу поточної структури без зміни її сутності. Однак те, чого ми прагнемо, — принципово інше: компанія, побудована як «агент» (або міні-AGI).

Ми не перші, хто намагався вийти за межі традиційної ієрархії. Haier із її моделлю «RenDanYi» (人单合一) для людей, платформи, «data-driven» менеджмент — усі ці підходи були реальними спробами дослідити ту саму проблему. Їм бракувало технології, здатної реально виконувати координаційну функцію, яку традиційно несе ієрархія. ШІ — це така технологія. Вперше в історії система зможе підтримувати безперервне оновлення бізнес-моделі й використовувати цю модель для координації роботи. Раніше це було роботою людей, які передавали інформацію через шари управління.

Щоб зробити це, компанії потрібно дві речі: по-перше, певна «карта світу» про власні операції, а по-друге, достатньо багаті сигнали від клієнтів, щоб ця модель стала корисною.

Block починає з віддаленої роботи. Усе, що ми робимо, залишає артефакти (artifacts). Рішення, обговорення, код, дизайн, плани, проблеми, прогрес — усе існує у вигляді задокументованих дій. Це сировина для побудови моделі світу компанії. У традиційних компаніях робота менеджера — знати, що відбувається в його команді, і передавати цю довідкову інформацію вгору та вниз ієрархією. А в компанії з віддаленою першочерговістю та машинозчитуваною роботою ШІ може безперервно будувати й підтримувати цю картину: що саме будується, що блокується, як розподіляються ресурси, що працює, а що ні. Раніше цю інформацію ніс ієрархічний каркас, а тепер її містить модель світу компанії.

Втім, можливості системи залежать від якості сигналів клієнтів, які їй надають. А гроші — найчесніший сигнал у світі.

Люди в опитуваннях можуть брехати й ігнорувати рекламу. Але коли вони купують, заощаджують, переказують кошти, позичають або повертають борги — це факт. Кожна транзакція — це факт про чиєсь життя. Кожного дня Block збирає дані про продавців і покупців із мільйонів транзакцій через Cash App і Square, а також дані, що виникають у межах операцій із торговцями. Це надає моделі світу клієнта рідкісну здатність: розуміти фінансову реальність кожного клієнта та кожного торговця, спираючись на безперервно накопичувані чесні сигнали. Чим багатші сигнали, тим краща модель; чим краща модель, тим більше транзакцій; чим більше транзакцій, тим багатші сигнали.

Модель світу компанії та модель світу клієнта разом формують основу нового типу компанії. У такій компанії вже не продуктові команди створюють заздалегідь визначені дорожні карти, а потрібно створити чотири речі:

Перше: функції — атомізовані базові фінансові примітиви. Платежі, кредитування, випуск карток, банківські сервіси, «плати потім» (先买后付), зарплатні сервіси тощо — ці базові фінансові функції не є продуктами. Вони є складовими блоками, які важко отримати та підтримувати (деякі мають мережеві ефекти та потребують регуляторних дозволів). У них немає користувацького інтерфейсу як такого. Вони мають цілі щодо надійності, комплаєнсу та продуктивності.

Друге: модель світу. Вона має два аспекти. Модель світу компанії дозволяє компанії розуміти себе, свої операції, показники ефективності та пріоритети — замінюючи інформацію, яка раніше циркулювала в управлінській ієрархії. Модель світу клієнта — це представлення кожного клієнта, кожного торговця й кожного ринку, побудоване на основі пропрієтарних транзакційних даних. Вона стартує з сирих транзакційних даних і з часом еволюціонує в повні причинно-наслідкові моделі та моделі прогнозування.

Третє: інтелектуальний шар. Він відповідає за поєднання базових фінансових функцій у рішення для конкретних клієнтів у конкретні моменти та за проактивну доставку. Наприклад, коли грошовий потік ресторану починає «стискатися» перед сезонним спадом, модель уже бачила таку схему раніше. Інтелектуальний шар збирає з кредитної функції короткострокову позичку, використовує платіжну функцію, щоб підлаштувати графік погашення, і представляє це рішення торговцю ще до того, як той навіть думатиме про пошук фінансування. Або, наприклад, у користувача Cash App змінюється патерн витрат — і модель пов’язує це з «переїздом у нове місто». Тоді інтелектуальний шар формує нове налаштування прямого зарахування, Cash App-карту з категоріями кешбеку, оптимізованими під нову спільноту, і ціль заощаджень, відкалібровану під його оновлені доходи. Жоден product manager не вирішував створити ці два рішення. Базові фінансові функції вже існували; інтелектуальний шар розпізнав ці моменти й «склав» їх разом.

Четверте: інтерфейс (hardware і software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Це інтерфейси доставки: інтелектуальний шар через них виводить скомпоновані рішення. Вони важливі, але ядро створення цінності не тут. Цінність — у самій моделі та інтелектуальному шарі.

Коли інтелектуальний шар намагається зібрати рішення, але зазнає невдачі через відсутність функції, такий сигнал невдачі стає майбутньою дорожньою картою продукту. Традиційна дорожня карта — коли продакт-менеджер припускає, що потрібно розробляти далі — це обмеження, яке зрештою існує в будь-якій компанії. А в такій моделі реальні потреби клієнта напряму формують список задач продукту.

Якщо це і є те, що компанія створює як продукт, тоді питання стає таким: що мають робити співробітники?

Звідси й походить нова модель організації — і вона радикально відрізняється від традиційної. У традиційній компанії люди є агентами, а ієрархія маршрутизує різні типи інформації. У новій моделі інтелект живе в системі, а люди перебувають на периферії — саме там відбуваються реальні дії.

Периферія — це місце, де інтелект торкається реальності. Люди можуть заглиблюватися в ті сфери, до яких модель ще не має доступу, відчувати те, чого модель не може відчути, наприклад інтуїцію, самостійні судження, культурний контекст, рівень довіри, атмосферу в кімнаті тощо. Вони можуть приймати рішення, які модель не повинна робити сама — особливо етичні рішення, ситуації з новими умовами, а також моменти з високим ризиком, де ціна помилки стосується виживання. Світова модель, яка не може торкатися реальності, — це лише база даних. Але периферії не потрібні ієрархічні рівні для координації. Модель світу забезпечує кожній людині на периферії потрібний контекст, тож їй не доводиться чекати, доки інформація по ланцюжку командування передасться вгору-вниз, щоб діяти.

На практиці це означає, що ми визначаємо ролі як три типи:

Співвиконавці (ICs): вони будують і керують різними фінансовими функціями, моделлю, інтелектуальним шаром та інтерфейсами. Вони є глибокими експертами на рівні конкретних компонентів системи. Модель світу надає контекст, який раніше забезпечували менеджери, тож співвиконавці можуть ухвалювати рішення на своєму рівні без очікування інструкцій.

Прямо відповідальні особи (DRI): вони відповідають за конкретні кросдисциплінарні проблеми, можливості або результати клієнтів. Пряма відповідальна особа може, наприклад, у межах 90-денного проєкту відповідати за відтік торговців у певному сегменті й мати достатні повноваження, щоб за потреби залучати ресурси з команди моделі світу, команди кредитних функцій і команди інтерфейсів. Пряма відповідальна особа може постійно фокусуватися на певних питаннях або ж перейти на розв’язання нових.

Поєднання ролей менеджера й практичного виконавця: вони беруть участь і в реальному будівництві, і в розвитку людей. Вони замінюють традиційних менеджерів, чиї функції здебільшого зводилися до маршрутизації інформації. Ці люди все ще пишуть код, будують моделі або проєктують інтерфейси. Водночас вони вкладають зусилля у розвиток людей поруч. Вони не витрачають час на синхронізаційні зустрічі, зустрічі для узгодження чи переговори щодо пріоритетів. Модель світу відповідає за узгодження, пряма відповідальна структура — за стратегію та пріоритети, а вони відповідають за технології та управління людьми.

Тут більше не потрібен постійний прошарок середнього менеджменту. Усе, що робила стара ієрархія, тепер координує система. Кожній людині надані повноваження, а її роль ближча до фактичної роботи та до клієнта.

Block перебуває на ранній стадії цієї трансформації. Це буде важкий шлях, і деякі частини, ймовірно, підведуть ще до того, як почнуть працювати по-справжньому. Ми пишемо про це зараз, бо віримо: кожній компанії зрештою доводиться зіткнутися з тією ж проблемою, з якою колись зіткнулися ми. Що саме складно зрозуміти в тому, як ваша компанія це «розуміє»? І чи поглиблюється це розуміння щодня?

Якщо відповідь — «нічого», то ШІ залишиться історією лише про оптимізацію витрат. Ви можете скоротити персонал і підвищити маржу прибутку за кілька кварталів, але зрештою вас поглине більш розумний конкурент. Якщо відповідь — що це поглиблюється, тоді ШІ не просто підсилить вашу компанію: він розкриє сутність вашої компанії.

Відповідь Block — економічна мапа (economic graph): мільйони торговців і споживачів, обидві сторони кожної транзакції, фінансові дії, за якими можна спостерігати в реальному часі. Це розуміння зростає ефектом складних відсотків кожної секунди, поки система працює. Ми вважаємо, що за цим стоїть важливий патерн — компанія, організована як агент, а не як ієрархія — і що він здатен в найближчі роки перебудувати спосіб роботи компаній усіх типів. Нинішній розвиток Block достатній, щоб підтвердити цю ідею, а не тримати її лише на папері (і, звісно, ми також вітаємо дискусії та відгуки з боку всіх, щоб перевірити й покращити наші уявлення).

Швидкість роботи компанії залежить від потоку інформації, а ієрархія та середній менеджмент гальмують цей потік. Протягом двох тисяч років — від «восьмірки» римлян до сьогоднішніх глобальних компаній — у нас не було справді альтернативного рішення. Восьмером солдатам, які ділять один намет, потрібен десятник; вісімдесяти людям потрібен сотник; п’яти тисячам — командир. Проблема ніколи не в тому, чи потрібна ієрархія, а в тому: для тих функцій, які несе ці рівні, чи є людина єдиним вибором? Очевидно, що тепер — ні. Block будує організацію нового часу.