Para além da microgestão: Por que o CEO da Airbnb, Brian Chesky, acredita que uma liderança prática constrói equipas melhores

Uma revolução silenciosa está a acontecer nos escritórios corporativos em todo o mundo. À medida que as empresas achatam as suas hierarquias e os líderes se envolvem mais diretamente no trabalho diário, surgiu uma questão fundamental: a supervisão próxima empodera os funcionários ou limita-os? Brian Chesky, CEO e cofundador da Airbnb, desafia uma das conceções mais persistentes nos negócios — que uma liderança prática inibe inerentemente a inovação e o crescimento. A sua perspetiva sobre microgestão, moldada por conversas com lendas da indústria, sugere que temos feito as perguntas erradas sobre liderança o tempo todo.

A conceção errada da microgestão: A história não contada de Steve Jobs e Jony Ive

No discurso empresarial popular, microgestão tornou-se um termo pejorativo. No entanto, Chesky encontrou uma realidade surpreendente ao discutir o estilo de liderança de Steve Jobs com Jony Ive, antigo diretor de design da Apple. Jobs era amplamente conhecido pela sua atenção obsessiva aos detalhes e envolvimento prático em todas as decisões de produto. A maioria assumia que isso representava uma microgestão clássica — uma liderança que sufoca a criatividade.

Mas Ive ofereceu uma perspetiva radicalmente diferente. Quando questionado diretamente se sentia microgerido por Jobs, a resposta de Ive recontextualizou toda a conversa: “Não, ele não me microgeria. Trabalhámos lado a lado. Enfrentámos desafios juntos, e o seu foco nos detalhes ajudou-me a crescer.”

Esta distinção importa profundamente. A abordagem de Jobs não era de controlo; era de colaboração. A sua envolvência meticulosa demonstrava um investimento genuíno no potencial da sua equipa. Em vez de diminuir o sentido de propriedade de Ive, o envolvimento de Jobs elevou as expectativas e incentivou-o a expandir as suas capacidades criativas. O resultado? Alguns dos produtos mais transformadores da tecnologia — o iPad, o iPhone e o Apple Watch — surgiram desta parceria. Hoje, Ive é reconhecido como uma das mentes de design mais influentes da indústria, uma trajetória que coincidiu diretamente com, não apesar de, o envolvimento prático de Jobs.

Chesky enquadra o insight crítico assim: a questão real não é se um líder está intensamente envolvido, mas se esse envolvimento inspira os funcionários a pensar maior. “Se estou a trabalhar de perto com alguém, estou a ajudá-lo a melhorar ou estou a tirar-lhe o sentido de propriedade?” reflete. “A minha esperança é que o meu envolvimento incentive as pessoas a ampliar o seu pensamento e alcançar novas alturas.” Isto reformula a microgestão de uma falha de liderança para uma escolha de liderança — uma que pode elevar ou diminuir, dependendo da intenção e execução.

Porque a Geração Z está a rejeitar a gestão intermédia — e o que isso significa para o futuro

As implicações desta filosofia de liderança estão a remodelar as hierarquias corporativas de formas inesperadas. À medida que executivos como Chesky defendem o envolvimento direto e a tomada de decisões prática, o papel tradicional da gestão intermédia torna-se cada vez mais obsoleto. Para os jovens que entram no mercado de trabalho, esta mudança transmite uma mensagem desconfortável.

Pesquisas da Robert Walters revelam uma tendência marcante: 72% dos trabalhadores da Geração Z prefeririam progredir como contribuintes individuais do que assumir posições de gestão intermédia. Mais de metade afirmou explicitamente que não têm interesse em tornar-se gestores. Mesmo entre aqueles que esperam que responsabilidades de gestão venham eventualmente, uma parte significativa admitiu que na verdade não as deseja.

As razões são compreensíveis. Os gestores intermédios atuais operam num espaço comprimido — sem autoridade genuína, com remuneração que não corresponde às suas responsabilidades, e muitas vezes vistos com ceticismo pelas suas equipas. Estatisticamente, os gestores intermédios reportam os níveis mais altos de stress e burnout em todas as hierarquias organizacionais, um peso que se torna mais pesado à medida que são cada vez mais considerados redundantes.

Esta reticência geracional não é irracional. À medida que os líderes seniores evitam completamente as camadas intermédias — envolvendo-se diretamente com contribuintes individuais — o nível de gestão intermédia torna-se um gargalo, não uma oportunidade de crescimento. Os jovens profissionais percebem que o caminho tradicional de subir na carreira corporativa transformou-se numa aventura de alto risco e incerta.

Como as principais empresas estão a achatar organizações e a redefinir o envolvimento de liderança

Muitas empresas de tecnologia responderam a estas dinâmicas achatando drasticamente as suas estruturas organizacionais. Estão a eliminar camadas de gestão intermédia a um ritmo recorde, criando canais diretos entre a liderança executiva e os contribuintes individuais. Os benefícios operacionais são tangíveis: decisões mais rápidas, menos burocracia e uma alocação de recursos mais eficiente.

Chesky explica claramente os ganhos de eficiência: “Há uma crença comum de que focar nos detalhes desacelera as equipas, que é apenas microgestão. Mas, na realidade, estar envolvido pode acelerar a tomada de decisões.” Quando os líderes estão presentes e envolvidos, as organizações evitam as intermináveis cadeias de aprovação que atormentam as hierarquias tradicionais. Chega de navegar por múltiplos níveis de gestão, de reuniões longas à procura de consenso, de perder tempo na fila de aprovação.

“Em muitas empresas, os funcionários têm de passar por vários níveis de gestão para obter aprovação, levando a reuniões intermináveis e progresso lento,” observa Chesky. “Mas quando um líder está presente, as decisões podem ser tomadas rapidamente. Reúno toda a gente, ouço recomendações e conseguimos chegar a uma conclusão rapidamente.”

Este argumento de eficiência torna-se especialmente convincente em grande escala. A Airbnb gere mais de 4,5 milhões de listagens em 65.000 cidades, em 191 países, apoiada por uma força de trabalho superior a 7.300 funcionários. Numa organização desta complexidade, Chesky defende que a visibilidade ao nível executivo nos detalhes operacionais não é um luxo — é essencial. Estar profundamente envolvido evita desalinhamentos, identifica problemas antes de se propagarem e mantém uma execução coerente da estratégia em equipas globais.

A mudança organizacional também envia uma mensagem clara: a principal responsabilidade da liderança não é delegar ou gerir gestores. Como Chesky afirma de forma direta, “A principal responsabilidade de um líder é tomar decisões.” Esta reorientação elimina a expectativa de que a progressão signifique passar para a gestão. Em vez disso, os contribuintes individuais podem avançar aprofundando a sua especialização, gerando impacto e trabalhando diretamente com a liderança sénior — sem necessidade de gestão intermédia.

O paradoxo emergente da liderança

No entanto, esta evolução cria um paradoxo que vale a pena explorar. À medida que o envolvimento prático se torna normalizado, e à medida que a liderança direta acelera a inovação e a eficiência, surge uma questão fundamental sobre a saúde e o desenvolvimento organizacional. A eliminação das posições de gestão intermédia cria uma organização mais dinâmica e responsiva, ou restringe o caminho para que os líderes emergentes desenvolvam as suas próprias capacidades de gestão?

A relutância da Geração Z em seguir a gestão intermédia sugere que já responderam: preferem desenvolver uma expertise profunda e manter autonomia do que aceitar títulos de gestão que trazem stress sem autoridade correspondente. Esta preferência geracional pode forçar uma reflexão sobre como as empresas estruturam a progressão, a remuneração e o desenvolvimento de liderança.

A ironia é marcante. A defesa de Chesky pela envolvência prática e pelo envolvimento detalhado — o que alguns ainda podem rotular de microgestão — não restringe o crescimento; acelera-o. No entanto, essa mesma filosofia torna a progressão tradicional de gestão menos atraente para os jovens. As organizações encontram-se entre duas forças: a superioridade operacional de estruturas achatadas com liderança sénior envolvida, e o desejo humano de progressão que, tradicionalmente, significava subir degraus predefinidos, mas que agora pode passar por aprofundar impacto dentro de estruturas organizacionais em evolução.