Li Bin en la última reunión a puerta cerrada: Después de ser rentable, NIO debe "entrar por la puerta estrecha, recorrer un camino largo"

Informe de 21st Century Business Herald, Zheng Zhiwen, Shanghái

El 10 de marzo, Li Bin, fundador, presidente y CEO de NIO, recibió un plan de incentivos diferido.

Ese día, NIO publicó sus resultados financieros del cuarto trimestre y del año completo de 2025. Al mismo tiempo, la junta aprobó un plan de incentivos a largo plazo para Li Bin, que se desbloquea en diez fases y cuya condición de pertenencia está vinculada a metas de rendimiento específicas relacionadas con la valoración de la empresa y las ganancias netas. Este plan entró en vigor el 6 de marzo de 2026, con una duración de doce años.

Volviendo a 2014, en los primeros días de emprendimiento de Li Bin, para demostrar su determinación de fabricar autos, invirtió directamente 150 millones de dólares de su propio dinero como capital inicial de NIO. Gracias a esta sinceridad, logró convencer a inversores como Lei Jun, Ma Huateng y Liu Qiangdong.

En los once años desde la fundación de NIO, la compañía ha enfrentado varias caídas, y Li Bin ha llegado a poner de su bolsillo para salvarla en momentos críticos. En 2019, NIO entró en una “UCI” (unidad de cuidados intensivos), y Li Bin se convirtió en la “persona más desafortunada” en internet. En ese momento difícil, junto con Tencent, proporcionaron 200 millones de dólares en financiamiento mediante bonos convertibles; incluso, entregó un tercio de sus acciones en fideicomisos de usuarios, cediendo futuros beneficios a los usuarios.

Sin embargo, obtener incentivos no fue fácil para Li Bin. La primera condición de desbloqueo fue que la empresa alcanzara una ganancia anual de 1.5 mil millones de dólares (más de 100 mil millones de RMB). Como dijo Qin Lihong, cofundador y presidente de NIO, el umbral para recibir la primera parte del dinero es alto, pero esto incentivará a la gerencia a seguir adelante.

Junto con la llegada de estos incentivos, después de once años, los inversores finalmente vieron la primera ganancia trimestral de NIO.

En el cuarto trimestre de 2025, NIO alcanzó ingresos de 34.65 mil millones de RMB, un aumento del 75.9% interanual; el margen bruto total fue de 6.07 mil millones de RMB, un crecimiento del 163.1%; y la ganancia operativa fue de 1.25 mil millones de RMB, convirtiéndose en rentable. En ese mismo período, las reservas de efectivo de NIO alcanzaron los 45.9 mil millones de RMB, un aumento significativo de casi 10 mil millones en comparación con el trimestre anterior.

¿Por qué NIO, después de once años, solo ahora es rentable? ¿De dónde provienen esas ganancias? El 11 de marzo, al día siguiente de la publicación de los resultados del cuarto trimestre, en una pequeña reunión privada en la sede de NIO en Caohejing, Shanghái, Li Bin, Qin Lihong y nosotros conversamos sobre ello.

Primero, la escala del producto ha pasado de cantidad a calidad. Los datos financieros muestran que en el cuarto trimestre de 2025, NIO entregó 124,8 mil unidades, un aumento del 71.7%. La venta continua del nuevo ES8 fue el principal motor del crecimiento de beneficios, con un margen bruto cercano al 25%. Li Bin admitió que, como pionero en SUV eléctricos de alta gama en China, el ES8 ha pasado por tres generaciones de iteraciones, y su imagen de marca y beneficios tecnológicos se han liberado en 2025. “En el cuarto trimestre, cada ES8 adicional que entregamos nos hace ganar 15,000 RMB más.”

Más importante aún, las ganancias de NIO no dependen únicamente de vender autos. En el cuarto trimestre, las otras áreas de ventas de NIO lograron un margen bruto del 11.9%, con beneficios en tres trimestres consecutivos. Qin Lihong explicó que los servicios basados en la propiedad, la comunidad (incluyendo servicios postventa, NIO Life, seguros financieros, etc.) han logrado avances históricos, formando un ciclo cerrado en el modelo de negocio de NIO. “Los negocios no relacionados con autos pueden generar ganancias, aunque no mucho, pero al menos cubren la inversión en las estaciones de cambio de batería.”

En cuanto al control de costos, NIO está experimentando cambios profundos. En 2025, implementó completamente el mecanismo CBU (unidad de negocio básica), transformando cada unidad en una “pequeña empresa” independiente. Los proyectos de I+D pasaron de “grandes proyectos de varios cientos de millones” a “pequeños proyectos de decenas de miles o cientos de miles”. Los equipos de ventas en primera línea no solo deben centrarse en la entrega, sino también en calcular cuánto dinero generan para la empresa. Li Bin dio un ejemplo: un proyecto de I+D, donde otros gastan 30 millones, el equipo interno consideraba que 20 millones estaban bien, pero él lo devolvió y logró hacerlo con 2 millones, con mejores resultados.

Estos logros de “reducción de costos y aumento de eficiencia” también se reflejan en los resultados financieros: en el cuarto trimestre de 2025, el margen bruto global alcanzó el 17.5%, un máximo desde 2022; el margen bruto de vehículos completos fue del 18.1%, el más alto en tres años.

¿Y después de la primera ganancia? ¿Cómo asegurará NIO la sostenibilidad de sus beneficios? La pregunta más importante en el mercado.

Li Bin enfatizó en la reunión que NIO no busca maximizar beneficios a corto plazo, sino mantener un crecimiento de ventas anual del 40%-50% con crecimiento de calidad. La guía de entregas para el primer trimestre de 2026 es de 80,000 a 83,000 unidades, con un crecimiento interanual superior al 90%. La planificación de productos para 2026 también está clara: lanzarán tres nuevos grandes modelos, el ES9, un SUV de plataforma ES8 de cinco plazas y el L80, un SUV de cinco plazas basado en la plataforma ES8. Li Bin subrayó: “No buscamos maximizar beneficios, sino priorizar el crecimiento en ventas e ingresos. Seguiremos siendo una startup durante bastante tiempo.”

En segundo lugar, la inversión en tecnología. NIO continuará invirtiendo entre 2 y 2.5 mil millones de RMB por trimestre en I+D, centrada en conducción inteligente, chips y baterías. Li Bin reveló que el chip autodesarrollado “Shenji” de segunda generación ya ha pasado a producción, con un costo aproximadamente un tercio menor que la generación anterior, lo que aportará ventajas de costos en futuros modelos. “Con una inversión trimestral de 2 a 2.5 mil millones, podemos lograr resultados de I+D que otros logran con 3 o 4 veces esa cantidad.”

Tercero, la expansión de las estaciones de cambio de batería. Aunque BYD lanzó recientemente la tecnología de carga rápida “Flash Charge”, generando discusión sobre rutas de carga y cambio de batería, Li Bin cree que ambas no son contradictorias. “La tecnología de carga rápida es buena para la industria, pero el cambio de batería resuelve problemas que la carga no puede, como la vida útil de la batería, eficiencia energética y seguridad operativa.” Lo comparó con los motores y la estructura de un avión, que tienen diferentes vidas útiles. “Incluso con carga rápida, la diferencia en vida útil entre la batería y el vehículo sigue siendo significativa.” En 2026, NIO planea construir más de 1,000 nuevas estaciones de cambio de batería para fortalecer su infraestructura.

Cuarto, la transformación organizacional. Li Bin propuso la idea de que “la arquitectura tecnológica determina la estructura organizacional”, destacando que en la era de la IA, las organizaciones deben ser más planas y ágiles. “El año pasado, implementamos las unidades de negocio básicas (CBU), que se pueden entender como entidades operativas. Sin herramientas digitales y IA, es difícil hacer un cálculo completo de costos en cada proyecto y para cada asesor de usuario.” La IA permite gestionar con mayor precisión y eficiencia.

Sobre los robots, opinó que la pila tecnológica de los autos y los robots es similar. Pero en China, la participación en el mercado automotriz es solo del 1.5%, por lo que primero se enfocarán en hacer bien los autos. Cuando el mercado de robots madure y se vendan millones de unidades al año, no será tarde para entrar, ya que el modelo de capacidades es similar.

En cuanto al progreso del chip “Shenji” de segunda generación, dijo que ya ha pasado a producción y que su costo es aproximadamente un tercio menor, ayudando a reducir costos tecnológicos.

Sobre la colaboración en pasaportes de baterías, afirmó que desde el primer día han realizado trazabilidad y gestión de identificación en cada batería, cubriendo todo su ciclo de vida, desde producción hasta desguace, formando un ciclo cerrado. La gestión de baterías en el modo de cambio de batería requiere seguimiento completo, y NIO está a la vanguardia en esto.

Respecto a la integración de NOMI y conducción inteligente, dijo que técnicamente es posible, pero las reglas de seguridad deben considerarse. La eficiencia de conducción inteligente tiene prioridad en el corto plazo, y la integración de NOMI con conducción autónoma será explorada a largo plazo.

“Es mejor ahorrar donde se pueda y gastar donde sea necesario”

Sobre el gasto, preguntaron cuál fue la inversión más valiosa el año pasado y cómo equilibrar el control de costos con la inversión a largo plazo.

Li Bin compartió una historia real: un proyecto de I+D que normalmente cuesta 30 millones, pero su equipo consideró que 20 millones estaban bien, y él lo devolvió. Finalmente, lograron hacerlo con 2 millones, con mejores resultados. Este tipo de decisiones abundan en la empresa, y todos disfrutan haciendo cálculos.

Pero no sacrificarán la competitividad a largo plazo por ahorrar. Recursos clave como I+D, con 2-2.5 mil millones de RMB por trimestre, y la construcción de más de 1,000 estaciones de cambio de batería, están garantizados. La filosofía es “ahorrar donde se pueda y gastar donde sea necesario”, priorizando la inversión en I+D y tecnología central.

Sobre políticas financieras, preguntaron si la oferta de financiamiento a siete años con tasas bajas es una forma de reducción de precios encubierta. Qin Lihong aclaró que no es una estrategia de tendencia, sino que se lanzó después de que el mercado se enfrió en enero y febrero, y que en realidad es un financiamiento a muy largo plazo con una tasa efectiva inferior al 1%, sin penalizaciones por pago anticipado. No es una reducción de precios, sino que los ingresos no se han reducido, sino que se benefician los usuarios.

En cuanto a las estaciones de cambio de batería, preguntaron cuántas transacciones diarias se necesitan para ser rentables. Li Bin respondió que aproximadamente 60 cambios por estación por día serían suficientes, y que planean construir más de 1,000 estaciones este año. Durante el Año Nuevo, el máximo diario superó las 170,000 transacciones.

Sobre el aumento del 55% en cuentas por cobrar, explicó que el flujo de efectivo operativo es positivo, ya que venden directamente y cobran inmediatamente. Los plazos de pago a proveedores se han acortado, en línea con las políticas nacionales contra la competencia desleal. La relación con socios es saludable, y los pagos se hacen en efectivo o con letras de cambio bancarias, sin pagarés comerciales. La solidez financiera de la empresa es mucho mejor que en el tercer trimestre del año pasado.

“El mercado de lujo no se crea solo con palabras”

Sobre cómo mantener la posición de alta gama, Li Bin dijo que el mercado de lujo requiere “espíritu avanzado”: originalidad, liderazgo tecnológico y una experiencia que supere las expectativas. La diferenciación real radica en la experiencia emocional, ya que los parámetros entre autos se vuelven cada vez más homogéneos. La inversión de NIO en tecnología, diseño original y servicios comunitarios nos da una ventaja competitiva.

Qin Lihong agregó que la posición de marca de NIO en el segmento de lujo se mantendrá, aunque con ajustes tácticos. Por ejemplo, tras centrarse en el ROI el año pasado, la ceremonia de entrega se volvió menos ritualista, pero luego se ajustó. La dirección general de mantener el lujo no cambia, pero la fórmula de eficiencia varía según la marca. La estrategia es construir una marca de lujo de manera eficiente, buscando el nivel de granularidad más adecuado.

Sobre la colaboración entre las marcas NIO, Leado y Firefly, Li Bin explicó que los clientes de L90 y ES8 tienen poca superposición, y que Firefly tiene menos de 100 empleados, por lo que su eficiencia es alta. La marca Leado lanzará nuevos productos para ofrecer más opciones a los usuarios.

En cuanto a la estrategia de internacionalización, Li Bin dijo que este año se centrará en el mercado chino, manteniendo la entrada global. Utilizarán distribuidores nacionales en lugar de tiendas propias, y el orden de las marcas será Firefly, Leado y NIO. La electricidad en Europa se ha encarecido y los aranceles han aumentado, por lo que el mercado global presenta desafíos. La estrategia será realista, enfocándose en China.

Qin Lihong añadió que en el extranjero se sentarán las bases, priorizando la capacidad de ventas inicial y la satisfacción del cliente. Él y Li Bin participarán personalmente en reuniones semanales con clientes internacionales para mantener la buena reputación. La recuperación del mercado puede tardar algunos años.

“El beneficio es solo un comienzo”

Sobre si NIO puede evaluarse con los estándares de una empresa madura tras obtener beneficios, Li Bin respondió que todavía somos una startup por mucho tiempo. En 2025, solo representamos el 1.5% del mercado chino de pasajeros, con ventas de aproximadamente 2.5%. Aún hay un gran potencial de crecimiento.

Priorizará las ventas, la base de usuarios y los ingresos, sin buscar maximizar beneficios. La industria automotriz todavía es un “nadie”, y necesita seguir fortaleciendo su sistema y su modelo de negocio.

Sobre por qué el plan de incentivos se lanzó en este momento, Qin Lihong explicó que la junta aprobó cuando Li Bin se abstuvo, y que el plan se decidió hace medio año. Sin embargo, no era conveniente lanzarlo antes, dado el estado del negocio en ese momento, y se esperó a que la compañía lograra beneficios trimestrales para anunciarlo. La meta de incentivos es motivar a todos a avanzar, y se tomó como referencia casos de la industria, con un umbral alto: 1.5 mil millones de dólares de ganancias anuales para desbloquear la primera fase. No se trata de distribución de patrimonio, sino de motivación.

Li Bin agregó que, en la salida a bolsa, transfirió sus acciones para crear un fideicomiso de usuarios, y que todas las acciones de NIO fueron compradas con su propio dinero. Agradece el reconocimiento y motivación de la junta, y sigue trabajando con urgencia.

Sobre momentos difíciles, Li Bin dijo que en 2019 enfrentaron influencias políticas internacionales, problemas en la etapa de la empresa, calidad del producto y reversión en la cadena de suministro. Lograron superar una dificultad, pero luego vino otra aún más difícil. Lo que ocurrió en los últimos dos años fue menor en comparación con 2019.

Qin Lihong comentó que no es que tengan un corazón más fuerte, sino que pasaron por momentos muy duros.

Sobre decisiones en tiempos difíciles, Li Bin afirmó que en 2019 actuaron con decisiones a corto plazo, pero no creen que hayan cometido errores. Cuando no hay dinero, uno reflexiona sobre lo que es más importante y prioriza el valor real. Por ejemplo, no optaron por la extensión del rango con motores de gasolina, sino que se centraron en la tecnología de cambio de batería, y eso los aclaró.

¿El ciclo de beneficios en modo cerrado funciona? ¿Qué reformas planean? Li Bin dijo que han validado tres aspectos: que los nuevos autos pueden construir una marca de lujo, con márgenes razonables y cierta cantidad de ventas; que los negocios no relacionados con autos (comunidad, propiedad) están en ciclo cerrado y son sostenibles; y que están mejorando la eficiencia en 3-5 puntos porcentuales. El año pasado, unificaron ideas, como la mentalidad de “un millón de veces”, que consiste en multiplicar por un millón los costos totales en lugar de sumar un peso adicional. Esto se está internalizando en la gestión diaria. Ahora, el objetivo es mantener un crecimiento del 40%-50% en el tercer ciclo de crecimiento, sin centrarse en metas financieras demasiado grandes.

¿Se puede copiar la estrategia de éxito del ES8 en otros modelos? Li Bin respondió que no puede asegurarlo, pero que la atribución correcta es clave: no hay que subestimarse ni engañarse. Es importante analizar claramente las causas macroeconómicas, del sector y específicas del modelo, considerando también el factor suerte y tiempo. La percepción debe ser rápida, las decisiones objetivas, la ejecución decidida y la organización debe tener capacidad de retraso en la respuesta.

Qin Lihong agregó que Firefly fue un éxito de ventas.

Li Bin concluyó que en el pasado hubo tres modelos exitosos, pero mantener los tres a la vez es muy difícil.

Sobre si el objetivo de este año es mantener la tecnología o el margen, Li Bin dijo que la rentabilidad operativa es una prioridad, pero sin sacrificar la inversión a largo plazo. La venta no es la prioridad, sino la calidad operativa. La inversión en I+D se mantiene en 2-2.5 mil millones de RMB por trimestre, y se construirán más de 1,000 estaciones de cambio de batería.

Respecto a la planificación de inversión en I+D, Li Bin afirmó que seguirá invirtiendo entre 2 y 2.5 mil millones de RMB por trimestre, para mantener la competitividad a largo plazo. Los nuevos productos serán controlados, con énfasis en hacer bien los autos y mejorar la eficiencia en I+D. La inversión en I+D ya ha mejorado al menos en un 33% respecto a antes.