Операції з продуктами зараз у центрі уваги. Але ми все ще з'ясовуємо, що це насправді означає

За останні кілька років операції з продукту, здається, стрімко зросли.

З’являється все більше ролей. Формуються команди. Конференції тепер мають сесії, присвячені цій темі. Усі погоджуються, що операції з продукту важливі.

Але якщо запитати людей, що саме це таке, все стає трохи нечітким.

Деякі організації вважають операції з продукту функцією інструментів та аналітики. Інші бачать її як управління програмами для команд продукту. В деяких місцях вона більш стратегічна, допомагаючи формувати роботу організації з продукту.

А в кількох компаніях вона тихо стає місцем, куди потрапляє все, що явно не належить до інших відділів.

Ця неоднозначність цікава.

Вона свідчить про те, що ця дисципліна ще розвивається. Але водночас багато організацій все ще експериментують із тим, де саме має розташовуватися операції з продукту і що вони мають робити насправді.

Чому функція існує спочатку

Першопочатковий задум операцій з продукту досить простий.

Команди продукту мають витрачати більшу частину часу на вирішення проблем клієнтів.

Насправді ж багато часу вони витрачають на орієнтацію у внутрішній складності.

Несумісність інструментів. Процеси управління. Зустрічі для узгодження. Запити на звіти. Спроби зрозуміти, як працює інша команда. Переклад між зацікавленими сторонами з трохи різними пріоритетами.

Нічого з цього не є дивним. Але все це накопичується.

З часом це створює багато операційного навантаження всередині організацій з продукту.

Саме тут мають допомогти операції з продукту.

У найкращому випадку вони допомагають створити середовище, яке дозволяє командам продукту зосередитися на важливій роботі. Вони вводять більш чіткі способи роботи, покращують прозорість між командами і створюють спільні рамки, що зменшують кількість повторних винаходів у організації.

Якщо все зроблено правильно, вони стають операційною системою, яка допомагає масштабувати організацію з продукту.

Де іноді виникають проблеми

Одна з ризиків, яку я помітив, — це те, що операції з продукту можуть зануритися у надмірну орієнтацію на процеси.

Якщо функція стає занадто зосередженою на управлінні, звітуванні або контролі процесів, вона швидко може створити той самий опір, який мала усувати.

Команди продукту мають добре розвинене відчуття бюрократії.

Якщо щось здається їм уповільнює роботу, вони або обійдуть це, або тихо ігноруватимуть.

Тому найкращі команди операцій з продукту зазвичай зосереджуються на усуненні перешкод, а не на додаванні структур заради структури.

Мета не у контролі того, як працюють команди продукту.

Мета — полегшити їм виконання роботи.

Зростає роль штучного інтелекту

Ще один поточний тренд — роль, яку може відігравати штучний інтелект у життєвому циклі продукту.

Багато організацій експериментують із тим, як генеративний штучний інтелект може допомогти у таких сферах, як синтез досліджень, створення беклогу, документація або аналіз результатів експериментів.

Тут безумовно є потенціал.

Але цікава частина — не самі інструменти, а те, як вони справді вписуються у щоденні робочі процеси.

Без ретельного обдумування штучний інтелект просто стає ще одним інструментом, накладеним на вже складні процеси.

Операції з продукту знаходяться у хорошій позиції, щоб допомогти тут. Функція природно розташована поруч із тим, як команди працюють операційно, що робить її хорошим місцем для експериментів із тим, де штучний інтелект справді підвищує продуктивність, а не просто створює додатковий шум.

Роль зв’язуючого, яку часто недооцінюють

Що я вважаю недооцінюваним у операціях з продукту, — це їх здатність з’єднувати різні частини організації.

Команди продукту рідко працюють ізольовано.

Вони тісно співпрацюють з інженерними, дизайнерськими, відповідальними за відповідність, маркетингом, комерційними командами та керівниками. Усі ці групи мають різні очікування та обмеження.

Багато організаційних конфліктів виникає саме у цих прогалинах.

Операції з продукту можуть допомогти їх подолати.

Не обов’язково бути посередником у кожній розмові, а створювати більш чіткі операційні моделі та спільне розуміння того, як приймаються рішення, як рухається робота по організації і де розташовані відповідальності.

Особливо у великих організаціях ця зв’язуюча роль стає надзвичайно цінною.

Куди має рухатися операції з продукту далі

Зі зрілістю дисципліни я вважаю, що кілька аспектів стануть ще важливішими.

По-перше, команди операцій з продукту мають чітко визначити, які саме проблеми вони вирішують. Функція працює найкраще, коли зосереджена на конкретних організаційних перешкодах, а не на спробах робити все одночасно.

По-друге, вплив має бути помітним. Якщо операції з продукту працюють добре, це має відображатися у таких речах, як ясність у доставці, краща узгодженість між командами і менше операційних витрат для менеджерів продукту.

І по-третє, операції з продукту мають залишатися реалістичними щодо того, як насправді працюють команди продукту. Як тільки функція віддаляється від цієї щоденної реальності, вона ризикує стати ще одним рівнем процесів, а не тим, що справді допомагає командам рухатися швидше.

Ми ще на початку еволюції операцій з продукту як дисципліни.

Що означає, що більшість організацій все ще з’ясують це у реальному часі.

І, мабуть, це добре.