Os Desafios e Oportunidades de Expandir o Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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Na tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o próximo passo natural para empresas em crescimento. Mas entrar em novos mercados, especialmente internacionais, não é um processo simples. À medida que os fornecedores de software financeiro procuram escalar suas ofertas globalmente, surgem vários desafios — desde compreender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar por fusões e aquisições.

Na FinTech Weekly, acreditamos que o futuro do fintech depende não apenas dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e estratégias que impulsionam essas mudanças. Por isso, tivemos a oportunidade de conversar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que possui vasta experiência na expansão de negócios em mercados maduros e emergentes. Seus insights sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem uma nova perspetiva sobre o que é necessário para ter sucesso no ambiente competitivo atual do fintech.

Aproveite a entrevista!

1. Você liderou esforços de expansão internacional em mercados maduros e emergentes. Quais são os sinais mais precoces de que um mercado está realmente preparado para novas soluções financeiras ou infraestruturas?

Existem três aspetos principais que considero na expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Compreender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas das empresas tendem a ser mais simples, pois operam num grande mercado único, enquanto empresas de médio porte na Europa provavelmente operam através de fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com múltiplas moedas, enfrentando maior complexidade.

*   **Nível de maturidade do departamento financeiro**

O software financeiro geralmente funciona sobre os sistemas de registo existentes das empresas. O valor que pode acrescentar depende muito da qualidade e estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados são fragmentados e precisam ser conectados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos desencadeantes**

Desenvolvimentos de mercado podem estimular ou acelerar a procura por novas soluções. Mudanças regulatórias são um exemplo clássico, pois as empresas precisam estar preparadas. Foi o caso na Espanha com a introdução do Formato Eletrónico Único Europeu (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação do Pilar 2, que exige o cumprimento do mínimo global de impostos. Tais eventos são alguns dos gatilhos que levam as empresas a procurar soluções tecnológicas financeiras.

2. Com anos de experiência em finanças corporativas e M&A, que padrões tem observado na forma como aquisições estratégicas têm sucesso — ou fracassam — após saírem da fase de negociação e entrarem na fase de integração?

Em mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências na preparação para os negócios.
Os aspetos culturais muitas vezes são subestimados, mas desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como experimentei na minha liderança.

As sinergias de receita muitas vezes são superestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contrapartida, as sinergias de custos, que variam conforme o modelo de negócio e a estrutura organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto na empresa adquirente é frequentemente subestimado. Os negócios exigem uma quantidade enorme de tempo e energia da equipa de gestão e de todos os envolvidos, resultando num custo de oportunidade elevado. Para que a integração seja bem-sucedida, também é necessário que haja abertura e aceitação de mudanças por parte dos colaboradores da empresa adquirente.

Na minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar as sinergias de receita. Também é necessário investir bastante tempo na testagem dos produtos do alvo e na conversa com clientes, pois se o produto em si não for adequado, o investimento não será bem-sucedido. Além disso, é fundamental compreender bem a cultura da empresa através de inquéritos aos funcionários e outros métodos, para avaliar possíveis resistências à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho geralmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder realmente começa com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. Por isso, é crucial acertar esses aspetos desde o início. Como costumo dizer, “melhor nenhum negócio do que qualquer negócio”, o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, segundo uma análise recente de 2.500 transações pela L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO a CEO muitas vezes significa ampliar a visão sem perder precisão. Como a sua experiência financeira moldou a sua abordagem à tomada de decisão numa função mais estratégica?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisão. A minha experiência como CFO deu-me fortes competências analíticas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. Com cálculos simples, sei se uma decisão está na direção certa ou não. Acredito que esta é uma força comum entre CFOs que assumem funções de CEO.

4. Trabalhou em ambientes de negócios regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais negligenciados ao expandir além-fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, é preciso equilibrar a perspetiva global com as especificidades e requisitos locais. Não existe um modelo único. A questão é realmente o nível de localização necessário para cada aspeto operacional do negócio, como contratação, preços, perfis de compradores e marketing.

5. O papel do CFO expandiu-se dramaticamente nos últimos anos. Na sua opinião, quais são as competências essenciais para líderes financeiros que desejam contribuir além do reporting e conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de gestor de dados financeiros para parceiro estratégico de negócio, com responsabilidades muito maiores, impulsionando a digitalização, automação e pensamento comercial, aconteceu há cerca de 20 anos.

O que é mais recente é a velocidade de mudança do ambiente, aliada a um elevado nível de incerteza, que os CFOs devem navegar. Os CFOs precisam de ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações de desenvolvimentos geopolíticos e regulatórios, bem como de mudanças a nível local, para decidir o que deve ser prioridade para o negócio. A tecnologia é uma facilitadora de precisão, eficiência e agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, análise de dados e consolidação no setor financeiro, onde acha que a verdadeira inovação ainda está subdesenvolvida?

Na minha perspetiva, há duas áreas claramente destacadas. A primeira é na interseção entre o panorama de ferramentas financeiras (por exemplo, software de finanças e contabilidade, ferramentas de BI, sistemas de gestão de documentos) e a infraestrutura de TI mais ampla. Esta é uma área crítica onde insights operacionais valiosos podem ser negligenciados devido a sistemas isolados e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem preencher lacunas e garantir previsões de fluxo de caixa mais precisas e orçamentos dinâmicos que reflitam as condições de mercado em tempo real.

A segunda área de inovação situa-se na interseção entre o departamento financeiro e os órgãos reguladores — por exemplo, divulgações conformes ao Ministério das Finanças. A tecnologia tem potencial para simplificar os processos de divulgação e conformidade, reduzindo o esforço para as empresas e reguladores. Uma maior colaboração entre fornecedores de tecnologia e reguladores melhorará significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que desejam assumir funções de liderança a partir de áreas técnicas ou financeiras, que perspetiva ou disciplina lhe foi mais útil para fazer essa transição de forma eficaz?

Hoje, os CFOs precisam de ter uma visão ampla e interesse por todos os aspetos do negócio de uma empresa. O seu papel estratégico coloca-os numa posição favorável para se tornarem CEOs, mas, crucialmente, não acredito que o papel de CFO deva ser visto apenas como uma etapa de transição. Claro que é preciso estar disposto a assumir uma gama ainda maior de responsabilidades. Mas, acima de tudo, é fundamental capacitar a sua equipa — só tornando-se redundante é que poderá fazer uma transição bem-sucedida para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é CEO da Lucanet.

Após estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França), com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlling, Elias Apel trabalhou por mais de uma década em fusões e aquisições e consultoria financeira corporativa. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal de parceiros internacionais da Lucanet e, em 2020, para todas as atividades internacionais de entrada no mercado em mercados existentes e novos de crescimento.

Elias integrou o conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO, antes de assumir o cargo de CEO em outubro de 2023. Como CEO, é responsável pela estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócios.