Redefiniendo la microgestión: por qué un liderazgo práctico podría ser lo que necesita la Generación Z

El término “microgestión” ha sido durante mucho tiempo sinónimo de liderazgo tóxico, una forma de gestión que aplasta la autonomía y ahoga la creatividad. Pero, ¿y si el problema real no fuera la supervisión cercana en sí misma, sino cómo la practican los líderes? Brian Chesky, CEO de Airbnb, desafió recientemente esta visión convencional en una conversación sobre filosofía de liderazgo, argumentando que la microgestión merece una reevaluación. Su perspectiva provino de una fuente inesperada: el fallecido Steve Jobs y lo que realmente experimentó su colaborador de diseño más cercano.

Cómo realmente era la “microgestión” de Jobs

Cuando la mayoría habla del estilo de liderazgo de Steve Jobs, casi de forma automática mencionan la palabra “microgestión”. Jobs era famoso por su meticulosa atención al detalle—se involucraba en casi todas las decisiones, desde el diseño del producto hasta las minucias de la interfaz de usuario. Pero Chesky descubrió algo revelador cuando preguntó a Jony Ive, exjefe de diseño de Apple, si alguna vez se sintió controlado o menospreciado por ese nivel de implicación.

La respuesta de Ive fue sorprendente: “No, él no me microgestiona. Trabajaba a mi lado. Enfrentábamos los desafíos juntos, y su enfoque en los detalles en realidad me ayudó a crecer.”

Esta distinción importa. Jobs no estaba meramente vigilando para disminuir la autoridad de Ive o demostrar su superioridad. En cambio, su participación señalaba un compromiso genuino con el trabajo, establecía estándares más altos y le daba permiso a Ive para ampliar su pensamiento creativo. El resultado habla por sí mismo: Ive se convirtió en uno de los diseñadores más influyentes en tecnología, impulsando innovaciones como el Apple Watch y el iPad. Su colaboración cercana con Jobs no limitó su potencial; lo aceleró.

El argumento central de Chesky gira en torno a una pregunta crucial: “Si trabajo estrechamente con alguien, ¿estoy ayudándolo a mejorar, o le estoy quitando su sentido de propiedad?” La respuesta determina si un liderazgo práctico se vuelve empoderador o opresivo.

Cómo opera Airbnb en una cultura obsesionada con los detalles

Con más de 4.5 millones de anuncios en 65,000 ciudades de 191 países, Airbnb funciona a una escala donde la fricción operativa puede multiplicarse rápidamente. Chesky sostiene que estar profundamente involucrado en los detalles no es un lujo—es una necesidad para la eficiencia.

“Existe la creencia común de que centrarse en los detalles ralentiza a los equipos,” explica Chesky. “Pero en realidad, estar involucrado puede acelerar la toma de decisiones.” El mecanismo es sencillo: las jerarquías tradicionales requieren que las decisiones pasen por múltiples niveles de aprobación, generando reuniones interminables y cuellos de botella. Cuando un líder está presente y participa activamente, las decisiones se aceleran.

Chesky describe su enfoque: “Reúno a todos, escucho las recomendaciones y podemos llegar a una conclusión rápidamente.” Esta estructura de decisión más plana elimina capas innecesarias, manteniendo la autoridad concentrada donde importa. En organizaciones con más de 7,300 empleados, este método puede marcar la diferencia entre una ejecución ágil y un estancamiento burocrático.

La filosofía aquí sugiere que una supervisión cercana, cuando se combina con un apoyo genuino a los empleados, puede paradójicamente aumentar tanto la velocidad como la autonomía—las personas toman mejores decisiones cuando los líderes están presentes para ofrecer contexto, priorizar y aprobar rápidamente.

La consecuencia no intencionada: el declive de la gestión intermedia

Sin embargo, este cambio hacia un liderazgo más directo desde la cima está redefiniendo las trayectorias profesionales, especialmente para los trabajadores más jóvenes. A medida que los líderes senior se involucran más con los colaboradores, la capa tradicional de gestión intermedia—que solía ser el peldaño esperado en la escalera corporativa—está perdiendo atractivo rápidamente.

Datos de Robert Walters, firma de reclutamiento, revelan la magnitud de este cambio: el 72% de los trabajadores de la Generación Z preferiría avanzar como colaboradores individuales en lugar de buscar roles de gestión intermedia. Más de la mitad declaró explícitamente que no tienen interés en responsabilidades de gestión en absoluto. Incluso aquellos que podrían aspirar a puestos de liderazgo admiten que en realidad no quieren ese rol.

Las razones son comprensibles. Los gestores intermedios de hoy a menudo operan sin autoridad real, reciben una compensación que no refleja sus responsabilidades, carecen de un apoyo sólido tanto de la alta dirección como de sus equipos, y experimentan tasas de agotamiento más altas que cualquier otro segmento profesional. En un mundo donde las estructuras organizativas planas se vuelven estándar, la gestión intermedia cada vez más parece un puesto de retornos decrecientes.

La tendencia a la reestructuración organizacional

En respuesta, las empresas tecnológicas y organizaciones innovadoras están aplanando sus jerarquías a velocidades sin precedentes, eliminando puestos de gestión intermedia y creando acceso directo entre los líderes senior y los colaboradores. Esto permite decisiones más rápidas, una responsabilidad más clara y una alineación más estrecha en prioridades.

Sin embargo, este cambio estructural envía una señal inequívoca a los jóvenes ambiciosos: la carrera tradicional puede ahora implicar más riesgos que beneficios. Los puestos de gestión intermedia, que antes representaban seguridad y avance, ahora parecen caminos sin salida—menos atractivos que seguir como un colaborador de alto rendimiento o avanzar rápidamente hacia responsabilidades ejecutivas.

El aumento de esta preferencia refleja una recalibración fundamental en cómo los jóvenes ven el crecimiento profesional. En lugar de buscar títulos y tamaño de equipo, la Generación Z valora cada vez más la velocidad de aprendizaje, el acceso directo a los tomadores de decisiones y la capacidad de ver el impacto inmediato de su trabajo en la organización.

Este análisis se basa en conceptos originalmente discutidos en Fortune.com y entrevistas en CNBC.