Bốn năm vận hành quỹ thanh khoản đã hoàn toàn thay đổi nhận thức của tôi về phân bổ tài sản. Trong ba năm đầu, tôi đã mắc một sai lầm nghiêm trọng — xem slisBNB, clisBNB, LISTA là các phần độc lập cạnh tranh lẫn nhau, để theo đuổi lợi nhuận cao của LISTA, tôi đã cắt giảm vị thế của slisBNB, để tranh giành cơ hội phát hành mới của clisBNB, tôi đã sử dụng sai quỹ quản trị, kết quả là cả ba quyền lợi đều sụp đổ, thậm chí có tháng còn rút lui 11%. Bài học lần đó rất sâu sắc.

Điểm ngoặt quan trọng xuất hiện khi tôi nhận ra một vấn đề: tôi đã luôn vận hành quỹ này theo tư duy "đấu tranh không thắng" (zero-sum game). Mỗi lần muốn tăng cường một quyền lợi nào đó, nhất định sẽ làm yếu đi quyền lợi khác, cách chơi này tất yếu dẫn đến thất bại. Phương pháp tăng trưởng cao cấp thực sự, nên là để ba loại quyền lợi này hình thành "hệ sinh thái cộng sinh" — phụ thuộc lẫn nhau, đảm nhiệm các chức năng riêng biệt.

Cụ thể làm thế nào? slisBNB đóng vai trò nền tảng hỗ trợ, cung cấp nền tảng an toàn và quyền phát biểu cho toàn bộ hệ sinh thái; clisBNB như trung tâm, liên tục cung cấp thanh khoản và giá trị tín dụng, kết nối phần nền tảng và phần tăng trưởng; LISTA là động cơ, thúc đẩy toàn bộ chu trình thông qua quyền quản trị và giá trị thặng dư. Như vậy, không phải đơn giản là 1+1+1=3, mà là có thể đạt được tăng trưởng dài hạn vượt quá 1+1+1>3. Chìa khóa là dừng cạnh tranh nội bộ, bắt đầu xây dựng cơ chế hợp tác.