الشركات الناشئة التي تستطيع البقاء على قيد الحياة حقًا تعتمد فقط على هذين الخندقين

المؤلف: ديفيد دوبروفيتسكي

الترجمة: لوفي، أخبار فورسايت

العنوان الأصلي: الشركات الناشئة التي تستطيع البقاء على قيد الحياة تعتمد فقط على هذين الحصنين

معظم الأفكار الريادية سهلة النسخ.

نادراً ما يعترف المؤسسون بذلك علناً، لكن طالما قضيت وقتاً كافياً في تطوير المنتج، ستكتشف في النهاية أن: الأفكار تنتشر بسرعة، والكود يُعاد كتابته، والوظائف تُنسخ، والتصاميم تُقلد.

السوق لا يكافئ الأفكار، السوق يكافئ الحصون الدفاعية.

بعيداً عن ضجيج عالم ريادة الأعمال، هناك طريقان فقط يمكن لشركة ناشئة أن تسير فيهما لتبقى طويلة الأمد.

الأول، امتلاك تقنية يصعب نسخها حقاً. الثاني، التمسك بقوة بحاجات الإنسان الدائمة والثابتة قبل ظهور المنافسين.

تقريباً جميع الشركات التي تستطيع البقاء طويلاً، لا تتجاوز هاتين القوتين. فهم الطريق الذي تسير فيه يحدد كيف تدير شركتك.

الطريق الأول: تقنية لا يمكن نسخها بسهولة

أوضح حصن دفاعي هو التقنية.

ليس الوظائف، وليس جمال الواجهة، بل العمق الحقيقي للتقنية، وهو شيء يصعب على المنافسين نسخه بسهولة.

أمثلة على ذلك هواتف iPhone المبكرة. عندما أُطلقت في 2007، لم تكن مجرد تحسين للهاتف الموجود، بل وضعت تجربة حوسبة جديدة تماماً في جيبك.

هذا الجهاز جمع بين تصميم الأجهزة، بنية نظام التشغيل، قدرات سلسلة التوريد، وتجربة التفاعل باللمس، ليخلق منتجاً لا يمكن للمنافسين مجاراته.

الكثير من الشركات حاولت نسخه، فنسخ الفكرة سهل، لكن نسخ النظام بأكمله شبه مستحيل.

الحاجز الحقيقي هو التكامل الشامل. الأجهزة، البرمجيات، أدوات المطورين، وتجربة المستخدم تعمل معاً كطبقة تقنية متكاملة. إعادة بناء كل ذلك يتطلب استثماراً هائلاً من الهندسة، والمال، والقدرة التنظيمية.

هذا هو الحصن الحقيقي للتقنية. المنافسون يرون ما فعلته، لكن إعادة بنائه تتطلب سنوات.

الشركات التي تسير على هذا الطريق غالباً ما تتواجد في مجالات تتراكم فيها العمق الهندسي باستمرار: تصميم الرقائق، البنية التحتية للذكاء الاصطناعي، التكنولوجيا الحيوية، الفضاء، أنظمة البرمجيات المعقدة، وغيرها. هذه المجالات تواصل مكافأة هذا النوع من الميزة.

هذا هو الطريق الأصعب، لكنه يؤدي إلى تكوين عمالقة تهيمن على الصناعة لعقود.

المُنشئ نفسه هو جزء من الحصن الدفاعي

هناك بعد آخر من الحواجز التقنية غالباً ما يغفله المؤسسون.

كلما كانت التقنية فريدة، زادت قيمة من يصنعها.

من يصنع النظام إذا فهمه حقاً، يصبح جزءاً من الحصن الدفاعي. المعرفة وراء المنتج ليست عامة، بل تراكمت بشكل شخصي وذاتي.

لهذا السبب، الشركات التي تعتمد بالكامل على مطورين خارجيين أو استوديوهات استثمار مخاطر نادراً ما تنتج تقنيات ذات حواجز حقيقية. مطوروها غالباً ما يكونون عاديين، وفهمهم للنظام سطحي جداً.

أما الشركات التقنية الرائدة فهي مختلفة تماماً.

المؤسسون عادة ما يكونون ذوي خلفية تقنية قوية، يشاركون بعمق في بنية المنتج. هم ليسوا فقط ممولين، بل يصنعونه بأيديهم.

هناك تشبيه مناسب خارج دائرة ريادة الأعمال.

الفيلم الأول من سلسلة “روكي” كتبه سيلفستر ستالون عندما كان غير معروف تماماً. كانت شركة الإنتاج تريد نصاً، لكنهم أرادوا أن يكون بطل الفيلم شخصاً آخر. رفض ستالون.

هو فهم الشخصية لأنه كتبها، وقصته من خبراته الشخصية. لو استبدلوه، ليتغير الفيلم تماماً، وهذا أعطاه سلطة على العمل.

وفي النهاية، وافقت الشركة على أن يلعب هو الدور، وأصبح هذا الفيلم واحداً من أكثر أفلام الانتقام شهرة، وبدأت مسيرته المهنية.

نفس المنطق ينطبق على الشركات الناشئة.

عندما يفهم المُنشئ التقنية التي أنشأها حقاً، يصبح لا غنى عنه. هذه الشركة ليست مجرد منتج، بل تعبير عن نوع معين من المعرفة. والمعرفة التي تراكمت شخصياً هي الأصعب في النسخ.

أقوى أشكال الحصن: التقنية السيادية

هناك نسخة أقوى من الحصن الدفاعي التقني.

كلما كانت منصتك أقل اعتماداً على منصات أخرى لتشغيلها، كانت أكثر قيمة.

اليوم، العديد من الشركات الناشئة تعتمد بشكل كامل تقريباً على منصات الآخرين: الاعتماد على مزودي السحابة، واجهات برمجة التطبيقات، متاجر التطبيقات، خوارزميات التوزيع، قنوات الدفع، والبنية التحتية التي يسيطر عليها الآخرون.

وهذا يحمل مخاطر.

إذا سيطرت شركة أخرى على البنية التحتية الأساسية التي تعتمد عليها، فإن شركتك الناشئة ستكون ذات سيادة جزئية فقط. أي تغيير في السياسات، أو قيود على API، أو تغييرات في قواعد المنصة، يمكن أن يغير عملك تماماً بين ليلة وضحاها.

أكبر شركات التقنية تسعى لشيء آخر: أن تسيطر على أهم أجزاء بنية التقنية التحتية الخاصة بها.

الـ"سيادة التقنية" لا تعني أن تصنع كل شيء بنفسك، لكنها تعني أن تسيطر على المكونات الأساسية التي تعتبر مهمة حقاً.

السيطرة على البنية التحتية الأساسية تعزز مرونة الشركة. فهي لا تتأثر بمنصات خارجية، ويمكنها الابتكار بسرعة أكبر لأن القيود تأتي من الداخل.

لكن السيادة وحدها غير كافية.

يجب أن تخلق التقنية قيمة واضحة. يجب أن تغير شيئاً مهماً في حياة الناس بطريقة واضحة وسهلة الفهم.

أقوى الشركات التقنية تجمع بين ثلاثة عناصر:

• ابتكار تقني عميق
• السيطرة على أجزاء رئيسية من بنية التقنية
• إحداث تغيير في القيمة يمكن للناس التعرف عليه فوراً

عندما تتوفر هذه الثلاثة معاً، فإن التقنية لا تصبح مجرد منتج، بل تتحول إلى بنية تحتية.

الدروس التي تعلمتها من تجاربي المؤلمة

هذه القاعدة كانت من خلال تجربتي الشخصية في ريادة الأعمال.

لقد أسست Glitter Finance، وكانت أول جسر عبور بين Solana و Algorand. عندما أُطلق، كان القطاع كله يتحدث عن البنية التحتية للعبور بين السلاسل، والتشغيل البيني للبلوكتشين كان من أكثر المواضيع اهتماماً في النظام البيئي.

في لحظة، شعرت أنني في موقع ممتاز.

لكن سرعان ما دخلت منافسون أكبر بكثير، بفرق أكبر، وأموال أكثر، وبيئة أكثر قوة، وبدأوا بسرعة في بناء بنية تحتية مماثلة.

اختفى حصني الدفاعي أسرع مما توقعت.

ثم تحولت إلى تقديم خدمة تحويل USDC تعتمد على API من Circle. كانت تقنية مثيرة، تتيح تحويل العملات المستقرة عبر السلاسل بشكل سلس.

لكن نفس السيناريو تكرر.

وفي النهاية، أطلقت Circle بنية تحتية للتحويل عبر السلاسل بنفسها.

عندما تسيطر منصة تعتمد عليها على تطوير هذه الوظيفة، تتلاشى ميزتك بين ليلة وضحاها.

هذه الدروس مؤلمة، لكنها واضحة جداً:

إذا كانت الأنظمة الأساسية يمكن استبدالها بمنصات أخرى تسيطر عليها، فالمعرفة التقنية وحدها غير كافية.

الحصن الحقيقي يحتاج إلى شيء أعمق.

على المستخدمين أن يشعروا بأن لديهم مقاومة حقيقية عند التخلي عن منتجك. يجب أن يكون المنتج مدمجاً في عاداتهم، ولا تعتمد التقنية الأساسية بشكل كامل على قرارات شركات أخرى.

كلما زادت اعتمادك على البنية التحتية الخارجية، كانت حصونك أضعف.

الطريق الثاني: التمسك بالحاجة الدائمة

الطريق الثاني للحصن الدفاعي أقل بريقاً، لكنه أكثر شيوعاً.

أحياناً، التقنية نفسها ليست صعبة النسخ. المهم حقاً هو: التمسك بحاجات الإنسان الدائمة والبقاء كمكان يلبيها.

في هذه الحالة، الميزة ليست في الهندسة، بل في السرعة.

Airbnb، Uber، والعديد من المنصات الناجحة، نجحت لأنها التقطت حاجة واضحة، وسرعت في التوسع، واحتلت مكانة قيادية في السوق.

عندما يجتمع عدد كافٍ من المستخدمين في مكان واحد، يتعزز النظام بنفسه.

المزيد من المستخدمين يجذبون المزيد، والمزيد من السيولة يجذب المزيد، والمحتوى يجذب المزيد.

المنافسون يمكنهم نسخ المنتج، لكن من الصعب نسخ النظام البيئي.

السوق التنبئي هو مثال واضح. التقنية وراءه بسيطة نسبياً، فقط عقود تربط بين تصرفات المستخدمين ونتائج المستقبل، ويمكن لأي فريق أن يطورها.

لكن، بمجرد أن يجمع منصة ما السيولة والاهتمام، تصبح مكاناً طبيعياً للتجمع. المنافسون الجدد قد يكونون لديهم وظائف مماثلة، لكنهم يفتقرون إلى تأثير الشبكة الذي يحافظ على حيوية السوق من البداية.

التقنية يمكن أن تُنسخ، لكن مكانة السوق لا يمكن نسخها.

طبقة تعزيز غير مرئية

عندما تسيطر شركة على السوق، تتشكل تلقائياً عدة حصون إضافية:

• تكاليف الانتقال: المستخدمون يبنون سير عمل، يخزنون البيانات، يدمجون المنتج في حياتهم، ويجدون صعوبة في المغادرة
• تراكم البيانات: مع مرور الوقت، تتعمق فهم الشركة للمشكلات، ويصعب على اللاعبين الجدد اللحاق
• قنوات التوزيع تصبح أقوى: المنتج يصبح الخيار الافتراضي
• بناء الثقة بالعلامة التجارية: الناس لا يقارنون، بل يعودون إلى المنصة المألوفة لديهم

هذه القوى تتراكم باستمرار.

شركة تبدأ بسرعة يمكنها ببطء بناء حواجز، تجعل من الصعب على المنافسين زعزعتها.

الأخطاء الشائعة للمؤسسين

الكثير من الشركات الناشئة تختار بشكل غير مدروس أسوأ المواقع.

التقنية سهلة النسخ، وفي الوقت نفسه، الشركة ليست سريعة بما يكفي لاحتلال السوق.

وفي هذه الحالة، يظهر المنافسون بسرعة، ويقسمون السوق قبل أن يحقق أحدهم تفوقاً واضحاً.

المنتج يعمل، والفكرة معقولة. لكن لا يوجد شيء يمنع عشرة فرق من صنع نفس الشيء.

لا عمق تقني، ولا احتلال للسوق، فتظل الشركات تتسابق في معركة النسخ بلا نهاية. كثير من الشركات تتوقف هنا بصمت.

اختيار الطريق الصحيح مبكراً

لا يحتاج المؤسس إلى امتلاك حصنين دفاعيين في آن واحد، لكنه يجب أن يعرف تماماً الطريق الذي يسير فيه.

إذا كانت الحصن تقنية، فاستراتيجية التركيز يجب أن تكون على العمق. القوة الهندسية، البحث والتطوير، حقوق الملكية، بنية النظام، كلها أولويات. السرعة ليست مهمة بقدر ما هو أن تصنع شيئاً لا يستطيع المنافسون فعله.

أما إذا كانت الحصن تعتمد على تلبية الحاجة، فاستراتيجية السرعة هي الأهم.

التوزيع، المجتمع، العلامة التجارية، السيولة، كلها يجب أن تتفوق على المنافسين بسرعة أكبر.

الشركات ذات العمق التقني، كأنها معهد أبحاث؛ الشركات التي تركز على السوق، كأنها معركة استيلاء.

خلط هاتين الاستراتيجيتين سيضيّع سنوات ثمينة.

حقيقة مقلقة

معظم الأفكار الريادية لا تمتلك حصناً تقنياً.

وهذا يعني أن المنافسة غالباً ما تكون سباقاً سريعاً.

إذا كان منتجك سهل النسخ، فالمنتصر هو من يسبق في السوق.

المؤسسون يحبون الاعتقاد أن أفكارهم فريدة من نوعها. لكن الواقع أن السوق يكافئ التوقيت، التنفيذ، والحواجز أكثر بكثير من الأصالة.

إما أن تصنع شيئاً يصعب نسخه للغاية، أو أن تسرع بما يكفي، وعندما يرد المنافسون، يكون السوق ملكك.

أشهر الشركات في النهاية تجمع بين الأمرين.

تبدأ بحصن واحد، ثم تضيف حواجز أخرى باستمرار، حتى يصعب استبدال النظام بأكمله.

لأن الهدف النهائي لأي شركة ناشئة ليس فقط إطلاق منتج، بل خلق شيء لا يمكن للعالم أن يستبدله بسهولة.