Lorsque la marée du marché tourne : Analyse de la panne matérielle derrière trois faillites

La semaine dernière a été marquée par une convergence frappante d’échecs d’entreprises dans le secteur du matériel. iRobot, Luminar et Rad Power Bikes — trois acteurs apparemment sans lien dans la robotique, les capteurs pour véhicules autonomes et les e-bikes — ont tous sollicité une protection contre la faillite. Bien que leurs produits diffèrent radicalement, les analystes du secteur, dont Sean et ses pairs, ont identifié un schéma de vulnérabilités communes qui transcende les segments de marché individuels.

Le fil conducteur commun : une formule pour l’échec

Ces trois entreprises partagent plus qu’un simple malheur chronologique. Chacune est devenue synonyme d’une catégorie de produits spécifique, mais a peiné à s’étendre au-delà de cette première position sur le marché. Chacune a également été confrontée à des pressions macroéconomiques, à des partenariats stratégiques échoués, et à l’incapacité à pivoter lorsque les conditions du marché ont changé.

Les pressions tarifaires apparaissent comme un dénominateur commun critique. Les secteurs des e-bikes et de la robotique, fortement dépendants des chaînes d’approvisionnement internationales, ont subi de plein fouet les changements de politique commerciale. Cela a créé des désavantages structurels que les concurrents plus petits ne pouvaient pas facilement contourner — un schéma observé lors de cycles tarifaires antérieurs, lorsque des entreprises comme Boosted Boards ont rencontré des pressions similaires dans la micromobilité.

La gueule de bois de Rad Power après la pandémie

Rad Power Bikes illustre les dangers de surfer sur une vague temporaire trop longtemps. Autrefois considéré comme un leader dans la fabrication d’e-bikes, l’entreprise a construit une forte notoriété de marque et une connexion authentique avec ses clients — une rareté dans un secteur généralement dominé par des listings anonymes sur Amazon. La pandémie a amplifié la demande, alors que les modes de déplacement urbain se fracturaient et que la micromobilité gagnait en popularité.

Les chiffres racontaient une histoire enivrante : $123 millions de revenus en 2023, soutenus par une gamme de produits diversifiée et une véritable position de leader sur le marché. Pourtant, la situation s’est rapidement détériorée. Le chiffre d’affaires s’est contracté à environ $100 millions l’année suivante, puis a chuté encore plus, atteignant à peine $63 millions cette année — un retrait clair de l’enthousiasme pandémique au sommet.

L’analyse de Sean souligne que, malgré une excellence opérationnelle, Rad Power n’a jamais réussi à diversifier ses sources de revenus ni à établir une domination au-delà de sa catégorie principale. L’entreprise a été confrontée à des crises successives : un rappel massif de batteries menaçait sa solvabilité, avec des dirigeants pris dans un paradoxe — un rappel complet la mettrait immédiatement en faillite, mais l’éviter ne faisait que retarder l’insolvabilité. Les pressions tarifaires avaient déjà érodé les marges avant que la catastrophe de la batterie ne porte le coup de grâce.

La mise en jeu de Luminar dans la course aux véhicules autonomes

Luminar Technologies est sortie de l’ombre en 2017 avec une mission audacieuse : démocratiser les capteurs lidar pour les applications de véhicules autonomes. La technologie, auparavant confinée à la défense et à l’aérospatiale en raison de coûts prohibitifs et de son volume, semblait soudain prête pour une adoption de masse alors que le cycle de hype autour des véhicules autonomes atteignait son apogée.

Les premiers succès semblaient prometteurs — des partenariats avec Volvo et Mercedes-Benz laissaient penser que l’entreprise avait trouvé la clé. Mais ces relations cachaient une fragilité critique : une concentration excessive sur quelques grands constructeurs automobiles. Lorsque le calendrier des véhicules autonomes a dépassé les attentes du marché, le modèle de revenus de Luminar s’est effondré. La société avait misé trop lourd sur un seul cas d’usage émergent, sans développer de canaux de revenus alternatifs ni diversifier sa clientèle.

Le problème de synonymie d’iRobot

iRobot offre peut-être le récit d’avertissement le plus instructif. Les fondateurs ont construit une marque de renommée mondiale et sont devenus pratiquement synonymes de robots aspirateurs — le Roomba a atteint une pénétration de marché que la plupart des startups ne rêvent même pas d’atteindre. Pourtant, cette domination masquait une vulnérabilité sous-jacente.

La technologie permettant la robotique grand public a évolué rapidement, tandis que la structure organisationnelle et la chaîne d’approvisionnement d’iRobot sont restées optimisées pour une époque antérieure. Plutôt que de se réinventer, l’entreprise a poursuivi une stratégie d’acquisition : une proposition de fusion avec Amazon promettait capital, échelle et nouveaux canaux de distribution. La transaction a échoué lorsque la FTC a bloqué la fusion, invoquant des préoccupations concurrentielles.

Ce refus d’Amazon est devenu le bouc émissaire populaire chez certains observateurs et anciens dirigeants, qui soutiennent que l’intervention réglementaire a essentiellement condamné iRobot à la faillite. Cependant, ce récit occulte des problèmes structurels plus profonds qui ont poussé iRobot à rechercher une acquisition dès le départ. L’incapacité de l’entreprise à évoluer au-delà de sa catégorie de produits initiale, combinée à des pressions sur les marges dues à sa dépendance à la fabrication chinoise, a créé les conditions de la détresse bien avant que la fusion avec Amazon ne réussisse ou échoue.

La structure plus large de l’échec

Ce qui relie ces récits, c’est un schéma récurrent dans la fabrication de matériel : les entreprises qui atteignent le leadership par un produit révolutionnaire ont souvent du mal avec ce qui vient ensuite. La saturation du marché, le changement technologique et la difficulté de diversification créent des pièges collants.

Les tarifs douaniers ont agi comme un accélérateur plutôt qu’une cause racine. Pour des entreprises comme Rad Power, qui opèrent avec des marges relativement faibles dépendant de la fabrication étrangère, les changements de politique commerciale ont fondamentalement modifié la dynamique concurrentielle. Pour d’autres comme iRobot, les tarifs ont aggravé des défis existants plutôt que de les créer.

La dimension réglementaire — qu’il s’agisse des décisions de la FTC ou des politiques tarifaires — a certainement influencé les résultats. Pourtant, attribuer ces faillites principalement à des décisions politiques risque de passer à côté des choix entrepreneuriaux et stratégiques qui les ont précédées. Chaque entreprise a fait face à des défis distincts, mais toutes ont aussi échoué à construire des modèles d’affaires durables et adaptables capables de prospérer à travers les cycles de marché inévitables.